(1)现有企业间竞争

　　企业间竞争大致可分为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。如果在产品、服务等其他方面几乎相同的情况下，往往容易陷入价格竞争，使企业成为“无利益的繁忙”。只要对近几年我国市场上价格大战稍加回顾就会一目了然。价格竞争用来评价价值的尺度是大家都知道的价格，所以价格的决定就显得非常重要。

　　非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。非价格竞争，对顾客和企业都有利。

　　(2)潜在进入者分析

　　当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高，即它的增长力非常高的时候，会有很多企业想进入到里面，或者已经开始进入。前者叫做潜在的进入者，后者叫新进入者，这对于行业中现有的企业来讲，就构成了进入威胁。

　　(3)替代品威胁分析

　　市场价值的转移，就是由于替代品的出现，造成了原有产品的价值被替代品转移。由于产品的不同，价值发生了转移，所以替代品的出现对行业现有企业来讲，就构成了一种威胁。

　　替代品的威胁实质就是一个市场价值的转移，它和你现有的竞争、现有行业的竞争是不一样的。

　　决定替代品威胁有三个因素：

　　1.价值

　　就是替代品相对价格的表现。但是消费者的消费偏好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。

　　价格对于替代品来讲起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。

　　2.转换成本

　　就是不使用原来的产品而使用替代产品。例如包装，转换成本代价高不高?加工、生产用别的材料，别的设备、技术是不是需要重新更换?如果需要，代价也很高的话，可能替代品就不会起很大的作用。

　　3.顾客使用替代品的倾向

　　顾客是否愿意使用替代品，对于替代品的偏好如何，顾客在选择上出现了新的倾向，更多地采用过去没有的替代品，这也是对国内企业的考验。进入WTO以后，会有更多的替代品的出现，企业要做出正确的决策，更好地满足顾客的需求，防范替代品的进入。

　　(4)供应商议价能力

　　供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。

　　决定供应商议价能力的因素

　　1供应商集中程度。 市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商?

　　2品牌。 供应商的品牌很响吗?

　　3供应商的收益率。 供应商是否被迫使提高价格?

　　4供应商是否有前向威胁的可能 (例如：品牌生产商建立自己的零售网点)。

　　5客户是否有后向威胁的可能。

　　6质量和服务的角色地位。

　　7本行业是否是供应商的核心顾客群。

　　8转换成本。 供应商是否能够轻易转至新客户。

　　(5)客户议价能力

　　买方议价能力是指买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。

　　决定买方议价能力的基本因素有两个：价格敏感度和相对议价能力。价格敏感度决定买方讨价还价的欲望有多大;相对议价能力决定买方能在多大程度上成功地压低价格。

　　1.价格敏感度。买方对价格是否敏感取决于产品对买方的成本结构是否重要。当该产品占买方成本的大部分时，买方就会更关心是否有成本较低的替代品;当然，该产品对买方产品质量的重要性也决定着价格是否能成为影响购买决策的重要因素。

　　2.相对议价能力，即使买方对价格很敏感，但若他们没有更多的选择——“不得不买”的话，其相对议价能力就较弱。

　　买方的议价能力受下列因素的影响：相对于供应商数量的买主数量、单个买主的购买量、可供买方选择的替代产品数量、买方选择替代产品的成本、买方逆向合并的威胁以及购买者的信息的程度。

　　(6)竞争结构特点总结

　　产业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力——进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、行业内竞争，这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、潜在的进入者均为该产业的“竞争对手”，并且依具体情况会或多或少地显露出其重要性。